Relatos de equipes que estruturaram suas práticas de gestão de projetos com os programas da Andarilha.
← Voltar ao início"Contratamos a Revisão de Prática com bastante ceticismo — achávamos que sabíamos onde estavam os problemas. O que a nota descritiva mostrou foi diferente do que esperávamos, e mais útil. Identificou padrões que não víamos porque estávamos dentro. Usamos o documento para priorizar o que estruturar no Escritório de Projetos."
"O programa de Implantação do Escritório foi mais trabalhoso do que eu esperava — as oficinas exigem envolvimento real das equipes, não só da liderança. Mas foi exatamente isso que fez funcionar. O manual que entregaram está escrito no vocabulário que usamos, e os modelos são simples o suficiente para as pessoas realmente preencherem."
"Precisávamos de governança de portfólio que conectasse duas divisões com culturas de projeto muito diferentes. O que a Andarilha construiu não tentou uniformizar tudo — definiu os pontos comuns necessários e deixou a cada divisão flexibilidade para o restante. Os dois ciclos de gate que acompanhamos juntos foram o diferencial."
"O que mais valorizo é que o framework de governança não tenta tomar decisões por nós. Ele organiza como as informações chegam para o comitê e qual processo seguimos — as decisões sobre quais projetos avançam ficam com a liderança. Parece óbvio, mas poucos modelos respeitam isso."
"A capacitação para líderes de projeto foi a parte mais útil do programa de implantação para a nossa realidade. A maioria das nossas lideranças de projeto veio de áreas técnicas e nunca tinha tido treinamento formal em condução de projetos. O material foi prático e direto — sem teoria desnecessária."
"Já tínhamos tentado estruturar um escritório de projetos duas vezes antes, com outras consultorias. Ambas as vezes o resultado ficou numa gaveta. Desta vez a diferença foi que trabalhamos na plataforma que já usávamos — sem ter que aprender um sistema novo — e as equipes foram parte das oficinas de design desde o começo."
A organização conduzia 18 projetos simultâneos com equipes de três departamentos. Não havia método compartilhado: cada gerente de projeto usava sua própria abordagem de documentação. A liderança não tinha visão consolidada do andamento do portfólio.
A Revisão de Prática mapeou três projetos recentes e identificou ausência consistente de documentação de abertura e encerramento. A Implantação estruturou o ciclo de vida, os modelos obrigatórios e a visão de portfólio mensal. A configuração foi feita na planilha corporativa já em uso.
Doze semanas após o encerramento do programa, 14 dos 18 projetos estavam registrados no formato padrão. A liderança passou a ter relatório mensal de portfólio sem depender de coleta manual de informações pelos gestores.
"Pela primeira vez consigo responder em cinco minutos qual é o status do portfólio." — Diretora de Operações
Três divisões com culturas distintas de gestão de projetos precisavam de um modelo de governança unificado. Havia conflito de recursos entre divisões e ausência de critérios claros para priorização de investimentos no nível do portfólio consolidado.
O Programa de Governança construiu critérios de gate em termos operacionais que as três divisões conseguiram aplicar. O calendário de governança conectou os níveis de projeto, portfólio e diretoria. Dois ciclos completos de gate foram acompanhados com ajustes ao longo do processo.
Ao fim dos dois ciclos de gate, a diretoria tinha um processo formal de aprovação de projetos com critérios documentados. Os conflitos de recurso entre divisões passaram a ser endereçados no fórum de portfólio, não em negociações bilaterais entre gerentes.
"Finalmente temos um processo que a liderança segue — não contornamos mais o gate quando o projeto é urgente." — Gerente de Portfólio
Uma conversa inicial é suficiente para identificar qual programa faz sentido no seu momento.
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